martes, 8 de julio de 2008

ANÁLISIS


En el cumplimiento de los objetivos se verifican las estrategias de la planificación, ya que esta es la base para el desarrollo de la organización por su participación en la verificación, control y selección de personal. De allí depende cumplimiento de las mismas, que permitan a los individuos de una organización alcanzar los objetivos.
La comunicación es un medio importante que ayuda a la planificación y forma parte de una estrategia, que busca el cambio determinado del buen funcionamiento de la funciones, y a través de ella se exterioricen las debilidades que deben controlarse y superarse como un control interno que nos permite verificar si los procesos que se llevan a cabo son los necesarios y correctos para la productividad de la organización.
Todas las organizaciones necesariamente deben cumplir con estas estrategias si desean mejorar la calidad de sus procesos administrativos y productivos de la empresa.
Pertenecer a altos cargos gerenciales será satisfactorio siempre y cuando tengamos un objetivo y en función de ellos nosotros como estrategas, aprendamos a medir, motivar y valorar las necesidades internas de cada uno y todos los individuos.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO


Es el paso final de la evaluación interna, que permite a través de un análisis formular estrategias, resumir y evaluar las debilidades y fortalezas mas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa.

Para desarrollar esa matriz se necesita el uso de juicios subjetivos, por ello, la apariencia de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se trata de una herramienta puesto que su uso indiscriminado puede ocasionar usos incorrectos.
Cinco pasos se requieren para el desarrollo de una matriz de evaluación del factor interno:

Ø Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización.
Ø Asignar una ponderación relativa al éxito de la organización.
Ø Clasificar el tamaño de las debilidades y fortalezas y establecer retos y conductas.
Ø Aumentar las ponderaciones medida que se establezcan los resultados de la organización.

AREAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADA


La información liga a todas las funciones del negocio y sienta la base para todas las decisiones gerenciales. Es la piedra angular de todas las organizaciones. La información representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Evaluar las fuerzas y debilidades internas de una empresa en cuanto a sus sistemas de información es una dimensión determinante de una auditoria interna.

El propósito de los sistemas de información computarizada es mejorar el desempeño de la empresa mejorando la calidad de las decisiones gerenciales. Un sistema eficaz de información, reúne, clasifica, guarda, resume presenta información de tal manera que responda interrogantes de importancia de las operaciones y las estrategias.

Un sistema de información computarizada recibe su materia prima de la evaluación interna y externa de la organización. Reúne datos internos de marketing, finanzas, producción y personal, así como datos externos sobre factores sociales, culturales, demográficos, ambientales, económicos, políticos, gubernamentales, jurídicos, tecnológicos y competitivos.

Un sistema de información computarizada tiene un flujo lógico de material, es decir, los datos entran al sistema y se transforman en productos. Los productos incluyen impresiones de computadora, informes, escritos, tablas, cuadros, gráficos, facturas, registros e inventarios, nomina y diversos documentos mas.

AUDITORIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO


La investigación y desarrollo es una de las operaciones internas que se debe analizar en la búsqueda de debilidades y fortalezas. Hoy, muchas empresas no realizan nada de investigación y desarrollo, aun cuando la supervivencia de muchas otras compañías depende de sus actividades sobre todo, las empresas que siguen una estrategia para desarrollar productos necesitan tener una clara orientación hacia la investigación y desarrollo. Las organizaciones invierten en investigación y desarrollo porque piensan que esta inversión les conducirá a productos o servicios superiores y les brindara una ventaja competitiva. Las prioridades, los costos, los beneficios, los riesgos y la recompensas asociadas con estas actividades se discuten y comparten n forma abierta.

En la actualidad, las empresas mejor administradas pretenden organizar las actividades de manera que se acabe con el aislamiento y se propicie un espíritu de compañerismo entre todos los gerentes de la empresa. Las decisiones y los planes de investigación y desarrollo deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones compartiendo experiencias e información.

AREA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES


Consta de todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. La administración de producción/operaciones se refiere a los insumos, las transformaciones y los productos que varían de una industria y de un mercado otro.
Funciones básicas de la administración de producción:

Ø Procesos: Se refieren al diseño del sistema de producción del material. Las decisiones especificas incluyen elección de tecnología, distribución de las instalaciones, análisis del flujo del proceso, ubicación de las instalaciones, equilibrio de las líneas, control de procesos y análisis de transporte.

Ø Capacidad: Se refieren a determinar los niveles óptimos de producción de la organización, ni demasiado ni muy poco. Las decisiones especificas incluyen pronósticos, planificación de instalaciones, planificación acumulada, programación, planificación de capacidad y análisis de corridas.

Ø Inventarios: Se refieren a la administración el nivel de materias primas, trabajo de procesos y productos terminados. Las decisiones especificas incluyen que ordenar, cuando ordenar, cuanto ordenar y manejo d materiales.

Ø Fuerza de trabajo: Se refieren la administración de los empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las decisiones especificas incluyen diseño de puestos, medición del trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y técnicas de motivación.

Ø Calidad: Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. Las decisiones especificas incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificación de calidad y control de costos.

Con frecuencia, las actividades de producción/operaciones representan la parte mas grande del activo humano y el capital de una organización. En la mayor parte de las industrias, los costos básicos por fabricar un producto o servicio se contraen con las operaciones, así que producción/operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de una compañía.

AUDITORIA FINANCIERA


Con frecuencia, la situación financiera es considerada la mejor medida aislada de la posición competitiva de la empresa y de su atractivo general para los inversionistas. Determinar las fuerzas y debilidades financieras de la organización resulta esencial para formular debidamente estrategias. La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos, su flujo de activo y el capital contable pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. El análisis financiero es el método que mas se emplea para determinar las fuerzas y debilidades de la organización en el campo de inversiones, financiamiento y dividendos.

AUDITORIA DE MERCADEO (MARKETING)


Este se puede definir como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios. Las funciones básicas de Marketing son:

Ø Análisis de los Clientes: Estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y los requerimientos de los consumidores, implica realizar encuestas de clientes, analizar la información de los consumidores, evaluar las estrategias de posicionamiento en el mercado.

Ø Compra de Suministros: La segunda función de marketing, consiste en comprar los suministros necesarios para producir y vender un producto o servicio. Comparar significa evaluar a diversos proveedores y vendedores, elegir a los mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir los suministros.

Ø Venta de Productos-Servicios: El éxito de la aplicación de la estrategia suele depender de la capacidad de la organización para vender un producto o servicio. La venta incluye muchas actividades de marketing, por ejemplo la publicidad, promoción de ventas, ventas personales, administración de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y las relaciones con los distribuidores.

Ø Planificación de productos y servicios: La planificación de productos y servicios incluye actividades como pruebas de mercado; posicionamiento de productos y marcas; entrega de garantías, empaques; determinar opciones del producto, características del producto, estilo del producto y calidad del producto, supresión de productos viejos; y ofrecer servicio al cliente.

Ø Políticas de precios: Las principales partes interesadas que afectan las decisiones de los precios son cinco: consumidores, gobiernos, proveedores, distribuidores y competidores. En ocasiones una organización, establece una estrategia de integración hacia adelante primordialmente para tener mejor control de los precios que se le cobran a los consumidores.

Ø Distribución: La distribución incluye almacenamiento, canales de distribución, cobertura de la distribución, ubicación de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicación de los inventarios, medios de transporte, ventas al mayor y al detal.

Ø Integración de mercados: La investigación de mercado consiste en reunir, registrar y analizar, en forma sistemática, datos sobre los problemas relacionados con marketing de bienes y servicios. La investigación de mercados puede descubrir fuerzas y debilidades criticas y los investigadores de mercados emplean infinidad de escalas, instrumentos, procedimientos, conceptos y técnicas para reunir información.

Ø Analisis de oportunidades: La octava función de marketing es el análisis de las oportunidades que implica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones mercadotecnias. En la medida que los beneficios esperados superen el total de costos, aumentara el atractivo de la oportunidad. Un factor clave que debe tomar en cuenta es el riesgo. Los análisis de costos-beneficios también se deben realizar cuando una compañía esta evaluando las diferentes maneras de asumir su responsabilidad social.

AUDITORIA GERENCIAL


Los gerentes realizan cinco actividades básicas:

Ø Planificación: Es la base de la gerencia, y esta relacionada con el futuro de una organización y el cambio , aumenta la probabilidad del logro de los resultados deseados. Es vital para la ejecución acertada de estrategias y para su evaluación debido que la organización, selección del personal, motivación y control dependen de una planificación correcta.
La planificación necesita originarse en las altas esferas de las organizaciones y descender hacia niveles mas bajos. La razón principal del inicio del proceso a alto nivel radica en que corresponde a la alta gerencia fijar la misión , estrategia y objetivos de una organización, con el objeto de establecer y de instituir políticas de forma afectiva, las cuales deben inspirar la acción de toda la organización.

Ø Organización: El propósito de la organización es obtener un esfuerzo coordinado mediante la definición de relaciones de autoridad, tareas y función. Ello significa establecer lo que a cada uno le corresponde hacer y ante quien debe reportarse. Una empresa bien organizada esta en capacidad de formular, ejecutar y evaluar estrategias en forma mas efectiva que una empresa desorganizada. La función organizativa de la gerencia puede interpretarse como formada por tres actividades secuenciales, a saber: dividir el trabajo para crear cargos originar funciones, combinar y agrupar puestos para crear departamentos y asignar y delegar autoridad a los individuos en los departamentos.

La división el trabajo para crear cargos y asignar funciones requiere del desarrollo de especificaciones y de la descripción de cargos. Estas herramientas permiten a los gerentes cortejar la gente con los trabajos
Combinar y agrupar puestos para integrar los departamentos da lugar a una estructura organizativa. Dicha estructura es una preocupación importante en cuanto la ejecución e estrategias.

La delegación y asignación e autoridad los subordinados permite los gerentes disponer de mas tiempo para dedicarlo a labores importantes, como la planificación. Delegar puede ser una valiosa herramienta de entrenamiento desarrollo, debido a que los empleados hoy en día son mas educados y capaces de participar en la toma de decisiones e las organizaciones.

Ø Motivación: Esta se puede definir como el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica porque muchas personas trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las políticas no tienen muchas posibilidades de éxito, si los empleados y gerentes no se encuentran motivados para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se formulan. La función motivadora incluye cuatro componentes:
El liderazgo; un líder debe estar dispuesto negociar, debe poseer un sentido acrecentado de responsabilidad social, entregar algo de autoridad debe asumir gran responsabilidad por el desarrollo profesional e los empleados.
La dinámica desempeña un papel importante en la satisfacción y el estado de animo de los empleados, las actitudes del grupo pueden variar desde muy positivas hasta negativas, con respecto a la gerencia, por tanto es importante que los estrategas traten de identificar el numero de grupos informales existentes.
El cambio organizativo es la realidad de las organizaciones debido a diversos factores internos y externos, que varían de acuerdo al tiempo de acuerdo al tipo de industria y organización. Los gerentes deberán tratar de crear un ambiente laboral en el cual el cambio se reconozca como necesario y beneficioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar a el con mayor facilidad.

Ø Selección del Personal: A la función gerencial de selección personal generalmente se le denomina gerencia de personal o de RRHH. Los gerentes de RRHH asisten a los gerentes en línea en el desarrollo de actividades tales como el reclutamiento, entrevistas, pruebas, selección, orientación, adiestramiento, desarrollo, cuidado, recompensa., castigo, promoción, degradación y despido del personal.
Las actividades de selección de personal desempeñan un papel primordial en los esfuerzos de ejecución de estrategias y por ello ahora los gerentes de RRHH están participando mas activamente en el proceso de formulación de estrategias.

Ø Control: La función gerencial del control incluye todas las actividades llevadas cabo para asegurar que las operaciones reales estén de acuerdo con las planificadas. Todos los gerentes de una organización poseen responsabilidades de control, que incluyen la realización de evaluación, de desempeño y acciones necesarias para reducir un mínimo las ineficiencias. El control se compone de cuatro pasos básicos:
El establecimiento de normas de rendimiento normalmente sigue a la fijación de metas; y estas deben ser medibles, cuantitativas, razonables, coherentes, claras y estimulantes.
La medición el rendimiento real generalmente se realiza con poca afectividad o no se lleva a cabo; algunas de las razones de esta falla se originan en el proceso de evaluación, el cual puede crear conflictos que los gerentes prefieren eludir ya que abarcan mucho tiempo y enfocan el rendimiento individual como limitativo.
Comparar el rendimiento real con el esperado, proporciona mejoras debido que se indican mas áreas débiles que deben analizarse para determinar los sectores problemáticos subyacentes.

INTEGRACION DE ESTRATEGIAS Y CULTURAS


La cultura de una organización se puede definir como un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo enfrentar su problema de adaptación al exterior e integración interior, que ha funcionado bastante bien como para ser considerado valido y enseñado a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir.
La cultura de la organización capta las fuerzas sutiles, muchas veces inconscientes, que dan forma al centro de trabajo. La cultura, notablemente persistente al cambio, puede representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa. Puede ser el motivo básico a las fuerzas o debilidades de cualquiera de las funciones importantes del negocio. La cultura de una organización se puede comparar con la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna organización tiene la misma cultura y ningún individuo tiene la misma personalidad. Tanto la cultura como la personalidad son bastantes duraderas y pueden ser cálidas, agresivas, amigables, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables.

La cultura organizacional afecta significativamente las decisiones empresariales y, por tanto, se debe evaluar durante la auditoria interna de la administración estratégica. Si las estrategias pueden capitalizar las fuerzas culturales, como una sólida ética del trabajo o altos valores morales, entonces la administración con frecuencia puede afectar los cambios con velocidad y facilidad. Sin embargo, si la cultura de la empresa no brinda gran apoyo, los cambios estratégicos pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes.

Las fuerzas y debilidades internas ligadas a la cultura de una empresa, en ocasiones, se pasan por alto debido a la naturaleza interfuncional del fenómeno. Es importante que los estrategas entiendan a sus empresas como un sistema sociocultural; debido a que muchas veces, el éxito es determinado por los nexos existentes entre la cultura y las estrategias de la empresa. Hoy, el reto de la administración estratégica esta en propiciar los cambios en la cultura de la organización y la actitud mental en sus miembros que se requieren para sustentar la formulación, la aplicación y la evaluación de estrategias.

Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con los factores externos claves y con una clara formulación de la misión, dan las bases para la fijación de estrategias objetivos empresariales. Por ello la auditoria interna funciona como una estrategia en las áreas funcionales de consolidar dicha información, para evaluar e identificar interrelaciones importantes y formular guiones estratégicos a través de dicha evaluación.

En el proceso de identificación de fortalezas y debilidades internas de la organización parte de la formulación y fijación de objetivos y estrategias que permitan el desarrollo pleno de las personas que integran dicha organización.
Estos objetivos y estrategias se basan en el estudio y comportamiento de:

Ø La Gerencia.

Ø Mercadeo.

Ø Finanzas.

Ø Producción.

Ø Investigación y desarrollo.

RELACIONES INTERNAS ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA


Existe un proceso interactivo de estrategias, objetivos, metas, políticas y decisiones de gerentes a nivel de empresa, de división y de función, que requiere de la coordinación efectiva entre todas las áreas funcionales de la misma. Hay infinidad de relaciones internas criticas entre las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo.
El desconocimiento de las relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa contribuye a producir un creciente numero de fracasos empresariales debido a la falta de coordinación y comunicación entre la alta gerencia y los gerentes de división.

Las áreas funcionales en todas las organizaciones no tienen las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas ello se debe a que existe una serie de técnicas, para establecer objetivos y estrategias en función de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. Estas fuerzas reciben el nombre de competencias distintivas, y no son mas que las estrategias que se ejecutan en función de la actitud cambiante de los clientes y la tecnología para satisfacer sus requisitos, de allí la orientación y el manejo de esas capacidades y los recursos que se desarrollen en pro de un objetivo.

La planificación es una función primordial en este proceso , debido a que la mayor parte de los planes se basan en el logro de un esfuerzo coordinado entre todas las áreas funcionales de la empresa para la fijación de estrategias y objetivos.

INTRODUCCIÓN


En el proceso de Organización se hace necesario el control interno de las organizaciones que especifiquen las distintas áreas de la administración y visualicen sus debilidades y fortalezas para el buen desarrollo de los objetivos que se plantean.

Existe una serie de estrategias que nos permiten llevar cabo el control de una organización basado en el comportamiento organizacional e individual de las habilidades que se supone son necesarias para el cumplimiento de una función, estas estrategias permiten a la alta gerencia planificar, controlar, y motivar a los individuos de la organización, fundamentando ética y valores que les permiten realizarse como profesionales, internalizar fuerzas para el logro de los objetivos y escalar posiciones dentro de la organización.

La administración estratégica es un proceso muy importante que requiere una coordinación eficaz de los gerentes de administración, marketing, finanzas y contabilidad, debido a que el éxito requiere de los gerentes y los empleados de todas las áreas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e información.

Estas estrategias son la base de los objetivos, allí se fundamente el futuro de la organización y sus diferentes cambios que vistos a corto, mediano y largo plazo benefician y capitalizan la producción y ganancias de dicha organización, y mantienen un entorno laboral propicio para la continuidad y mejor desenvolvimiento de sus logros y objetivos.